Alla ricerca del vantaggio competitivo: strumenti per capire come si può ottenere un vantaggio competitivo (e studiare le mosse della concorrenza).
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La digital supply chain porta vantaggio competitivo? Come lo possiamo capire? Come fare a studiare le mosse compiute – con successo – dagli altri?
Nel panorama economico attuale, altamente competitivo e globalizzato, le aziende manifatturiere cercano costantemente nuovi vantaggi competitivi.
Inoltre, le condizioni di mercato imprevedibili impongono di adottare una strategia flessibile: le aziende devono adeguare rapidamente prezzi, qualità, costi e tecnologie dei prodotti. Altrimenti, perderanno competitività.
In altri articoli ho esaminato un approccio strategico vincente: la sostenibilità per costruire il proprio vantaggio competitivo.
In questa serie di post analizzo un altro elemento vincente: la Digital Supply Chain.
Puoi trovare le conclusioni della mia ricerca circa la bontà di tale opzione nel primo post “Supply Chain Digitale? Serve davvero?” (clicca e leggilo).
In questo articolo cercherò di sintetizzare la modalità con cui preparare una strategia utilizzando la teoria “Resource Based View”.
Questo approccio alla strategia sfrutta le risorse interne per creare vantaggio. Vedremo, quindi, quali risorse utilizzare e come.
Successivamente, esaminerò l’evoluzione di questo modello, vedendo come il vantaggio competitivo non deriva solo dalle risorse, ma anche dalle competenze aziendali.
Passerò poi ad analizzare il caso specifico della catena di approvvigionamento. Vedremo di definire un modello di analisi per scoprire gli elementi base di una supply chain digitale.
E applicheremo tale modello per individuare i fattori di successo di vari casi di business, fornendo utili spunti per disegnare la strategia di digitalizzazione della propria supply chain.
Sun Tzu, celebre generale cinese e autore dell’Arte della Guerra, affermò: “La tattica senza strategia è il rumore che precede la sconfitta”.
Prima di trattare gli aspetti operativi, è utile allinearci sul modo di fare strategia. Senza un modello logico, si rischia infatti di costruire castelli in aria e seguire principi irrazionali, che creano una realtà parallela. Ci serve una mappa per guidare il viaggio; altrimenti, rischiamo di perderci. Questo approccio, appreso in SDA Bocconi, ha sempre funzionato egregiamente.
Io adotto due modelli analitici per la strategia aziendale:
Esaminiamo il funzionamento di questi modelli. Giusto un minimo per comprendere la base logica utilizzata in questa serie di articoli.
Secondo la RBV, il valore e il vantaggio competitivo nascono dalle risorse aziendali.
Le risorse si classificano in:
L’approccio “Resource Based View” evidenzia che non tutte le risorse sono ugualmente importanti: infatti, solo alcune possono generare un vantaggio competitivo sostenibile. Nota bene: qui l’aggettivo “sostenibile” è inteso in logica strategica, ossia che l’azienda riesce a mantenere nel tempo, proteggendolo da imitazioni o erosioni da parte dei concorrenti.
Compito del management è identificare e classificare le risorse chiave su cui fondare la propria competitività.
Io utilizzo questo processo per aiutare l’azienda in tale compito:
Tra le 4 caratteristiche VRIN, il valore dipende dal contesto competitivo. Esso è infatti legato alla strategia e al posizionamento aziendale. Mi spiego. Se l’obiettivo è essere percepiti come sostenibili, l’uso di una clean technology brevettata offre un vantaggio (strategicamente) sostenibile. Se invece si mira al low cost, il valore di tale risorsa risulta inferiore, se non per la riduzione dei costi operativi.
Le risorse strategiche formano una rete complessa di asset e capacità con cui le organizzazioni possono adottare diverse posizioni competitive.
La strategia è iterativa. Parto dalle risorse per scegliere la strategia oppure dalla strategia per valutare le risorse disponibili?
Personalmente, preferisco iniziare selezionando la strategia che sfrutta al meglio le risorse interne. Successivamente, adatto le competenze per sostenere il posizionamento desiderato.
La RBV- Resource Based View è una teoria solida, ma il suo approccio statico risulta riduttivo in tempi di rapide trasformazioni.
Per superare questa limitazione, è nata la teoria delle Dynamic Capabilities, che integra la RBV e la potenzia.
In sintesi, unendo i due modelli, risulta che il vantaggio competitivo si fonda su risorse e capacità distintive.
Quest’ultime permettono all’azienda tre azioni fondamentali per la flessibilità della propria strategia:
La pandemia da COVID-19 ha permesso di testare efficacemente questo concetto. Recenti studi, con focus sulla reazione delle imprese alla pandemia, dimostrano che capacità dinamiche quali la gestione del rischio e la riconfigurazione delle risorse, aumentano la resilienza della Digital Supply Chain.
La quarta rivoluzione industriale è fondata sul digitale. E’ consolidato quindi che tra le Dynamic Capabilities strategiche rientrino anche le competenze digitali, fondamentali per trasformare la catena di approvvigionamento in una Digital Supply Chain.
L’uso di big data analytics, smart capabilities (IoT, sistemi cyber-fisici, AI, additive manufacturing), piattaforme digitali e digital twin abilitano capacità digitali di tipo VRIN.
Secondo la teoria RBV+DC, queste risorse digitali diventano pertanto asset strategici fondamentali.
Ma in pratica, cosa accade nelle moderne Digital Supply Chain?
A livello tattico/operativo, si deve passare da un modello organizzativo lineare ad uno dinamico.
Il modello tradizionale SCOR- Supply Chain Operations Reference è noto per integrare pianificazione, approvvigionamento, produzione e consegna, collegando fornitori, produttori e clienti. Tuttavia, il modello SCOR spesso trascura la natura dinamica delle moderne reti di fornitura.
Per superare questo limite, occorre considerare le supply chain come sistemi adattivi complessi.
In analogia a cosa accade nei modelli RBV e DC visti in precedenza. Serve quindi un modello concettuale che catturi la complessità e il dinamismo intrinseci delle reti di fornitura.
Il Digital Capabilities Model (DCM) rappresenta questa evoluzione digitale nella gestione della supply chain. Esso permette infatti di progettare catene di approvvigionamento resilienti, flessibili e competitive sfruttando le tecnologie abilitanti digitali.
Così come le Dynamic Capabilities integrano la RBV, il DCM estende digitalmente il modello SCOR. Esso si basa sulle capacità digitali introdotte negli ultimi dieci anni e ha abilita questi vantaggi
Il DCM si basa su sei capacità: cliente connesso, sviluppo digitale del prodotto, pianificazione sincronizzata, fornitura intelligente, operazioni intelligenti e dynamic fulfillment.
Le vediamo brevemente, le approfondiremo poi nel prossimo post, caso aziendale per caso aziendale esaminato.
Ecco la griglia di analisi che ci aiuterà a esaminare casi studio di aziende che hanno rimodellato allo stadio di Digital Supply Chain la propria catena di fornitura.
Se vuoi dare un’occhiata ai vari gradi evolutivi identificati dal Supply Chain Institute, ne ho accennato in questo post su linkedin.
Suddividendo l’attività secondo questi criteri, diventa più semplice e scientificamente rigoroso:
Il vantaggio competitivo non si basa solo sulle risorse, ma anche sulle competenze sviluppate durante la trasformazione della propria Digital Supply Chain.
Nel prossimo post esamineremo come le aziende hanno realizzato queste trasformazioni. Sarà interessante e utile per fare competitive intelligence e poi trarre ispirazione per il proprio futuro.
Come disse Steve Jobs, ” Picasso amava dire: i bravi artisti copiano, i grandi artisti rubano. Noi abbiamo sempre ammesso sfacciatamente di rubare le grandi idee.“
Ma per farlo in modo manageriale e con la massima efficacia, servono strumenti di indagine. Spero di averteli forniti con questo post.
Termina qui il secondo post della serie.
Dal prossimo entreremo in casa di quelle aziende che hanno adottato la transizione digital nella loro catena di fornitura.
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